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快速开发不是教条
仍从上一节提到的万科周转率问题谈起。除装修房比例提高和用工荒外，万科2010年竣工面积少还有一个重要原因——2008年和2009年开工面积少。金地集团的情况与之类似。这两家公司2008年、2009年的开工面积均低于2007年。
万科2008年开工面积下降，原因是销售不畅。2008年，万科的销售面积同比减少9.24%，开工面积减少32.63%。与万科相比，金地集团的销售情况稍好，销售面积同比增长1.66%，但开工面积下降了43.21%，降幅之大还超过万科。
坚持快速开发战略是否意味着在楼盘滞销的情况下仍然不能放缓步伐？我认为不宜教条化快速开发。换言之，我认同万科和金地集团在2008年的做法。
万科在2008年年报中阐述了一条原则——开发节奏和销售节奏相匹配，产品类型与市场需求相匹配。观察过去几年的数据，万科的开工面积和销售面积走势大致相同，证明公司确实一直在坚持这一原则（见图5-3）。
图 5-3 万科开工面积和销售面积
实施快速开发战略的目的，是在销售利润率不高的情况下通过资产的快速周转来取得较高的净资产收益率。如果房市低迷，则开发速度越快，积压的楼盘越多（卖不出去）或亏损越大（低价卖出去），作为企业，这样做显然没有道理。
从图5-4中可以看到，万科和金地集团2009年的毛利率为5年中的低谷，考虑到房地产开发企业结算晚于销售，2009年结算的项目相当一部分为2008年销售，这可以认为2008年房价下跌对两家公司的盈利都发出了挑战。因此，万科和金地集团在2008年不约而同地采取了减少开、竣工面积是可以理解的。我们还可以发现，万科和金地集团毛利率的变化趋势大致相同，而保利地产毛利率的走势却与它们大相径庭，这或许是保利地产经营行为与它们也有所不同的原因吧？
图 5-4 万科、保利地产和金地集团毛利率
万科在2008年对13个项目计提了12.31亿元的存货跌价准备，这意味着公司判断这些项目未来将产生亏损。由此来看，当时的实际情况可能较毛利率变化显示的更为严重。
以万科北京蓝山项目为例，2008年，万科对这个项目计提了1.21亿元的存货跌价准备，随即在2009年全部转回（见表5-22）。
万科2008年第3季度报告公布后，我写了一篇文章“万科：计提背后的战略问题”[1]质疑其行为，我怀疑，至少某些计提项目是公司控制不住高价拿地惯性的产物。
以北京金色城品项目为例，据媒体报道，这个项目万科是在2007年10月拿到的土地——朝阳区西大望路27号住宅及配套服务设施用地。该地块建筑面积14.9万平方米。通过招标，北京万科企业有限公司从8家投标房企中胜出，以17亿元拿到该地块，成交价格为招标底价的2.2倍。按此计算，万科是以楼面地价11409元/平方米拿下这块地的，而以预计总投资29.12亿元和2007年年报中披露的建筑面积14.11万平方米来计算，该项目未来每平方米的成本高达20636元。另据搜房网（www.soufun.com）资料，该楼盘户型以90平方米两居至160平方米三居为主，也就是说即使万科以成本价销售，购买一套房至少也需要186万元。此外，这一项目要到2009年5月才开盘，以目前人们对经济形势和个人收入日益悲观的态度，其销售形势确实不容乐观。
但事情的发展比我的预期要乐观得多，2009年房价又涨了起来。按搜房网数据，万科北京蓝山的售价达到了41800元/平方米（见图5-5）。不过，即便如此，该项目的回报很可能也不高。根据表5-22中的数据，我对北京蓝山这个项目的现金流作了一个估计（见表5-23），继而算出其内部收益率（IRR）——只有7.71%。
图 5-5 万科北京蓝山房价走势
资料来源：http：//wankelanshan010.soufun.com/house/1010281785/fangjia htm.
我假设万科存货中该项目的年末余额为累计现金流出数，预收账款余额为累计现金流入数，2011年年末该项目竣工，最终取得的现金流入总数为2011年中期预收账款余额31.38亿元/项目预售比例88.85%，即35.32亿元。
从最早预计北京蓝山项目于2008年4月开工来看，万科当初快速开发的意图很明显，但后来却不得不放慢步伐。即使如此，万科仍未能取得令人满意的回报，其根源就在于拿地成本过高。
我在“万科：计提背后的战略问题”一文中认为，万科2008年计提存货跌价准备的理由越充分，当初拿地的行为就越显得失当，并对万科高价拿地的行为感到难以理解。
万科很早就提出了谨慎拿地的言论。在2007年半年报中有这样的陈述，“目前万科拥有的规划中项目资源，可以基本满足未来两年新开工的需要，与理想中的最佳规模相比略微偏低，但考虑到目前地价水平中含有较多的预期因素，公司认为当前的项目资源保有量是更恰当的。公司具有在短期内进一步扩充项目资源的能力，但管理层认为，公司可以选择更合理的时机、以更有利的方式来体现这一能力”。同样的论述在2007年3季报中又出现了一次，由此可见公司对这一问题的重视程度和态度之坚决。众所周知，公司董事长王石先生是最早提出“拐点论”的房地产企业高管。因此，人们有理由相信万科不会因为高价拿地遭受太多的损失。
万科2008年年报中的下列陈述可以看做对我上述疑问的回答。
外界对万科的预测能力，或许给予了过高的评价或期望。而与之相伴而生的是另一个疑问：既然万科早在2007年年中，就已经过市场的过热作出了预警，那为何在2007年的下半年，万科依然购置了一些高价土地？万科是否存在言行不一的情况，万科的执行力是否存在问题？
多年以来，房地产一直备受关注，而万科始终生活在聚光灯下。这提升了万科的影响力和号召力，尤其在进入新城市的时候，它为万科业务的迅速展开提供了助益。但另一方面，万科的一举一动，其中包含的信息，却也都存在被舆论放大的可能。
万科在2007年下半年的购地行为，被舆论所高度关注。但万科放弃的地块有多少，恐怕并不为外界所知。而万科在2007年销售额增长超过一倍的情况下，购置土地面积反而低于2006年，这一事实则多少被忽略了。
2007年土地价格出现了远高于房价的大幅上涨，到下半年更达到了历史的顶峰。在这样的情况下，企业除非完全停止购地，否则购入的一定是高价土地。
但完全停止购地，这是一个不容易作出的决定。土地不同于其他的生产原料，难以从市场上随时购得，企业如不能提前购入一定量土地，经营的持续性都会遭遇挑战，更遑论发展。而万科是全球大型住宅企业当中，土地保有年限最短的企业之一；从2004年开始，万科每年年底的土地储备量，都低于未来两年的开工量。对万科而言，完全停止购地，是一个非常极端的决定。
作出极端行为，是一种大胆、但风险很高的经营风格。极端行为可能带来伟大的成功，但也可能招致致命的失误。从万科的企业性格来看，稳健经营是万科一贯坚持的风格。恐怕我们宁可放弃伟大成功的机会，也要确保不犯下致命的错误。
万科的上述阐述，有其合理的一方面——企业经营者所承受的压力之大，是普通投资者体会不到的。不过，从另一方面来说，与全球大型住宅企业相比，万科土地保有年限最短也有其必然性——国内企业不能像美国房企那样可以通过期权方式拿地，而且，政府还要求企业在拿到地后两年之内必须进行开发。
时至今日，我依然认为万科2007年拿的高价地太多。如果确实如万科所言，“从2004年开始，万科每年年底的土地储备量，都低于未来两年的开工量”。那么我们可以认为，当时公司管理层对房地产市场的增长预期过于乐观了。假设万科当年新增的土地储备均在两年后开工，据此可以估算出其隐含的开工（年）增长率，2007年为21.26%。事实则是，两年后（2009年）万科实际开工面积仅为560.9万平方米，比2007年还下降了27.78%（见表5-24）。
万科对房地产行业的长期成长性持乐观态度。即便是在2008年，在承认这一年与2007年的反差极为强烈的同时，年报中仍有如下语句。
那么，打破高收益神话后，中国房地产行业的吸引力究竟何在？其实，这个行业真正的价值，从来都不在于高收益率，而在于其高成长性。它真实的魅力，也根本不在过去，而在未来。作为人口最多、迅速崛起的经济大国，最终问鼎世界经济舞台王座的中国行业，可能不止一个。而在它们当中，成长空间如此之大、目前的集中度却又如此之低的，则首推房地产。
虽然长期有着极大的成长空间，但不可否认的是，房地产行业是一个周期性行业，因此，中短期完全有可能出现增速下滑甚至为负的局面。对此，无论是企业的经营者还是投资者，都要有清醒的认识。
从财务方面来看，虽说万科2007年新增的土地储备面积还不如2006年多，但从现金流量表数据来看，公司2007年经营现金流较之前降幅颇大（见表5-25）。
2006年、2007年万科经营活动产生的现金流量净额出现较大的负值，之所以会这样，是因为现金流出比流入增长得更快。2006年、2007年万科销售商品、提供劳务收到的现金同比分别增长50.47%和134.55%，不可谓不快。然而公司购买商品、接受劳务支付的现金增长却更加剽悍，分别是107.51%和164.53%！究其原因，可以归为两条：在价的方面，房价快速上涨，而地价上涨更快；在量的方面，由于当年销售增长，公司预期未来两三年销售仍将快速增长，于是需要储备的土地更多。
如果未来房地产市场还将出现类似2006年、2007年那样火爆的情况，我建议房地产开发企业的经营者要敢于放弃短期高速成长带来的诱惑，放慢购地的步伐。这样做很可能损失一部分短期利益，正好比保守的价值投资者往往在牛市最疯狂的阶段过早地离场，但从长期来看，我认为这是正确的做法。
对企业来说，放弃眼前的利益是一件很难做到的事情，但也唯有如此，才能将优秀和平庸的经营者区分开来。更进一步说，放弃眼前利益更有利于筑就持续竞争优势。以万科为例，从2009年开始，年报中出现了“战略纵深”一词。
在项目投资上，公司将继续保持谨慎的拿地态度，发挥“战略纵深”优势，综合运用各种合作渠道，继续致力于盘活市场存量土地，以合理价格获取优质土地资源，以保障各城市和区域的均衡发展，争取使公司持有项目资源稳定在满足未来三年开发所需的水平上。
2010年2月，在接受记者采访时，谭华杰先生表示，“2009年一线城市的地价居高不下，符合我们标准的项目不多，但我们利用‘战略纵深’优势，在二三线城市获取了足够支持公司未来成长的项目资源”。
时至今日，万科的商业模式已经被归结为——集中精力做主流住宅，快速周转，并且有相当的“战略纵深”。这表明万科在市场环境发生变化后，能够迅速改变经营策略以适应环境。
不过，如果万科能在2007年就向二三线城市发展岂不更好？如果不是在2006年、2007年两次增发融资募集了超过140亿元的资金，对市场的成长预期没有那么乐观，万科的“战略纵深”新战略或许会更早地诞生吧。
[1]http：//www.capitalweek.com.cn/article_319.html.